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Herr Voges, wie war es, als Sie Ihren ersten Mitarbeiter eingestellt haben? War das ein großer Schritt?

Meine Situa­tion war da etwas speziell, sodass es kein ganz so großer Schritt war. Ich habe zunächst allein ange­fangen und dann nach recht kurzer Zeit meinen Bruder als Helfer ange­stellt. Der Job blieb sozu­sagen in der Familie. Die Konstel­la­tion war aber sehr günstig: Mein Bruder wurde später auch mein erster Azubi und ist heute Architekt.

Und wie ging es weiter?

Bis unge­fähr 2011 war es über­haupt kein Problem, Personal zu finden. Es haben sich unheim­lich viele Bewerber aus anderen Betrieben bei mir gemeldet. Damals haben wir die ganze Region hier ziem­lich auf den Kopf gestellt. 

Warum wollten viele Menschen bei Ihnen arbeiten?

Das ist ganz einfach: Die Leute wollen immer dorthin, wo was vorwärts geht. Still­stand mag niemand. Ein Beispiel: Im Jahr 2009 hatte ich drei Mitar­beiter, aber schon mal einen Kran gekauft. So etwas fällt auf, denn das gab es so in dieser Gegend nicht, brachte aber sehr viele Vorteile im Arbeits­alltag. Mit gutem und unge­wöhn­li­chem Equip­ment konnte man Mitar­beiter gewinnen.

„Die Leute wollen immer dorthin, wo was vorwärts geht. Still­stand mag niemand.“

Wie waren Sie damals organisiert?

Schlecht, bezie­hungs­weise der Zeit entspre­chend. Wir waren ziem­lich hier­ar­chisch aufge­stellt. Das hat eine Zeit­lang auch gut funk­tio­niert, aber wir hatten dahinter kein System. Und das bedeu­tete für mich, dass ich immer weiter in ein Hams­terrad gelangte und immer mehr Aufgaben selbst über­nahm. Irgend­wann verselb­stän­digten sich die Struk­turen bis nichts mehr funk­tio­nierte. Wir wurden beklaut, in den Teams herrschte schlechte Stim­mung und die Probleme nahmen zu.

Und dann?

Dann half nur ein klarer Schnitt. Wir haben fast alle Mitar­beiter entlassen und ein anderer Teil hat gekün­digt, dann habe ich mit zwei Azubis und dem Büro­team neu ange­fangen. Und was die Mitar­bei­ter­füh­rung anging, musste ich mich komplett neu aufstellen und viel lernen. Man braucht meiner Erfah­rung nach in so einer verfah­renen Situa­tion einen radi­kalen Schnitt, um den Team­aufbau aktiv gestalten zu können. Das soll aber keine Empfeh­lung zum Nach­ma­chen sein! Das waren harte Zeiten.

„Wir haben kein Fach­kräf­te­pro­blem, wir haben ein Führungsproblem“

Was machen Sie heute anders?

Es ist eine Frage der Team­zu­sam­men­set­zung, denn die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Teams hängt maßgeb­lich davon ab, wer mit wem arbeitet. Meine Meinung zur aktu­ellen Situa­tion in vielen Betrieben ist, dass wir kein Fach­kräf­te­pro­blem, sondern einen Führungs­pro­blem haben. Deshalb achte ich sehr genau darauf, wen ich in einem Team zur Führungs­kraft mache. Es wäre einfach, den guten und schnellen Gesellen zur Führung zu bestimmen. Doch man läuft Gefahr, dass er dann 100% gibt und der Rest des Teams nur so viel wie nötig. Das erzeugt Frust und Stress im Team. Viel sinn­voller, auch aus betriebs­wirt­schaft­li­cher Sicht, ist es, denje­nigen zur Führungs­kraft zu machen, der den Rest des Teams zu möglichst guter Leis­tung moti­viert. Denn dann ist die Gesamt­leis­tung wesent­lich höher.

Umge­kehrt ausge­drückt heißt dies: Wenn, die Führungs­kraft, also der teuerste Mitar­beiter, das Team so führt, dass die Mitar­beiter unmo­ti­viert sind und somit nur rund 30% ihrer Leis­tungs­fä­hig­keit abrufen, dann richtet der teuerste einen immensen Schaden im Unter­nehmen an.

„Man muss denje­nigen zur Führungs­kraft machen, der den Rest des Teams zu möglichst guter Leis­tung motiviert.“ 

Haben Sie Änderungen abseits der Teamzusammensetzung vorgenommen?

Ja, wir achten mehr denn je auf eine gute Gemein­schaft. Es gibt nach wie vor eine einheit­liche Arbeits­klei­dung und wir tun viel, damit unsere Mitar­beiter gute Arbeits­be­din­gungen haben. Außerdem gestalten wir möglichst opti­male Arbeits­pro­zesse und setzen auf eine klare Aufga­ben­tei­lung. Wer weiß, was er zu tun hat, ist zufriedener.

„Wir gestalten möglichst opti­male Arbeits­pro­zesse und setzen auf eine klare Aufga­ben­tei­lung. Wer weiß, was er zu tun hat, ist zufriedener.“

Und wie verändert sich der Umgang mit neuen, jungen Mitarbeitern?

Das ist eine beson­dere Situa­tion, denn im Umgang gibt es ein Gene­ra­tio­nen­pro­blem. Die heutigen Führungs­kräfte sind oft noch aus der Gene­ra­tion X, aber nun drängen die Millen­nials in den Arbeits­markt. Sie haben eine völlig andere Einstel­lung zur Arbeit, ihnen geht es nicht nur um Geld, sondern um Sinn und sie kennen keine Hier­ar­chien. Und dann haben wir ein Sender-Empfänger-Problem. Die beiden Gene­ra­tionen verstehen sich einfach nicht, weil sie völlig unter­schied­liche Werte­sys­teme vertreten. Das bedeutet für mich als Unter­nehmer: Ich muss dafür sorgen, dass beiden Gene­ra­tionen eine gemein­same Sprache finden und sich für die Lebens­welten des jeweils anderen interessieren.